网络时代的酒店行业收益管理
2005年，《蓝海战略》一书走红中国特别是商界。该书第一次详细地阐述了红海战略的模式与弊端，并耳目一新地提出了蓝海战略。
作为主流的市场模式，红海市场充斥着价格战、广告战等恶性竞争，同质化的经营模式使企业的利润越来越微薄。当时商界的佼佼者，如IBM、苹果等公司通过转型和创新离开了红海市场而进入了蓝海市场，使公司获得了新生。如今，电商作为后起之秀在经历了创业的坎坷和发展期的快速成长后，也进入了从完全竞争市场到垄断竞争市场的过渡期，红海竞争不断升级。
近来酒店预订领域无序的价格战愈演愈烈，导致供应商无利可图、电商赔本赚吆喝、客户消费体验值下降，对行业的良性发展带来不可估量的破坏性影响，值得业界警惕。
酒店行业有其特殊性——通过不同的客户类型来制定差价。对于入住服务，大致可以分为两大类，即：不同价位预订不同的服务;不同的价位预订相同服务。对于第一种情况，大家基本没有什么异议，毕竟是花不同的钱享受不同的服务。而第二种情况却引起了大家的争论，花不同的钱享受同样的服务?仔细分析就知道其实不然：OTA现付可以随时取消、OTA预付提前一天不得取消、旅行社预付必须搭卖机票且不得取消，虽然入住服务一样，但是预订服务却截然不同，这样还是花不同的钱享受不同的服务。
酒店价格基准线
在酒店业早期发展中，标准的酒店客房价格一般包括企业价(corporate)、明码价(rack)、批量价(preferred)、超级实惠价(super-preferred)、周末价(weekend)等等，而明码价则是价格体系的标准，其他的各类折扣都是在明码价的基础上进行打折。当互联网新兴发展时，网上的价格因为其公开性，对其他价格有一定参考作用，从而成为了公开的价格基准线。
而今一种“价格竞争”是，个别网站和渠道商将原来需要打包售卖的批发价直接裸卖给个体消费者。随着这些网站的规模和流量的壮大，批发价也就慢慢成为了新的公开的价格基准线。这将直接导致酒店价格基准线被拉低到几乎最低的限度，其他渠道(包括现付、企业)都会以这个价格基准向酒店要求更优惠的价格，导致渠道、供应商利润、酒店生存空间一再被压缩。一旦批发价作为酒店基准线成为常态，整个酒店市场的收益都会大幅降低。
酒店收益管理
对酒店来说，最终的目标是收益最大化。从本质上来说，酒店的收益管理和其他行业一样，就是达到净利润最大化。在房间数量基本不变、固定成本相对稳定、边际成本很低基本忽略的前提下，只要提升出租率和平均房价就能获得更多的营业收入从而有效地提升客房净收益。但问题在于，出租率和平均房价之间是基本负相关的，就是说在其他环境条件不变的前提下，平均房价上升往往导致出租率降低，反之亦然。那如何解决这对“矛盾”呢?不妨大家互相让一步，找到乘积最大的那个点。
比如说有个500间房的酒店，假设A“平均房价为100元时出租率为90%”、B“平均房价为300元时出租率为50%”、C“平均房价为600元时出租率为15%”。那么A的总收益就是4.5万元，B的总收益7.5万元，C的总收益为4.5万元。很显然A、C虽然或出租率高、或平均房价高，但收益都并不是最好的，而B则是酒店更希望的结果。因此,想要通过打价格战降低价格基准线进行所谓的薄利多销，最后反而会对酒店的收益会造成较大的冲击，导致收益大幅降低。
消费者真的获利了吗?
打价格战对酒店不利，对消费者是不是一定有利呢?我们可以从两方面来分析：
其一，关于入住服务。酒店的毛利润降低了，可同时还要维持正常的运营及保持较高的客房净收益，那会怎么办呢?只有降低成本了。酒店已经建好了，这些成本已经花了，所以翻修维护、设备更新就尽量减少，日常运营的水电煤、洗漱卫浴等用品、甚至包括服务人员就能省则省，于是，酒店的服务与品质大幅下降，最后的结果就是消费者的入住服务体验度大幅降低。
其二，关于预订服务。不同的客户对预订服务要求不同。有的客户对价格敏感，有的客户需要方便快捷，有的则不希望有限制(随时可以取消更改)。即使酒店统一只给出一个低价，如果限制很严，就会有客人提出我愿意多出点但是不要有限制;如果没有限制，也会有客人说我保证不取消不修改，价格能不能再低一些?因此，酒店仅用价格这一个维度，无法满足所有客人的不同需求，也就是说在满足某些消费者利益的同时，也剥夺了其他一些消费者提出要求的权利。
此外，中国酒店业整体效益不佳导致从业人员收入偏低已是不争的事实，从业人员因为收入偏少流动率高的现实很难保证较高的服务质量。
渠道商生存迎“考验”
酒店的预订服务不管是现付模式还是预付模式，都需要渠道商，这包括OTA和批发商。OTA预订的特点是方便快捷、较少限制，批发商预订的特点是价格较低、捆绑销售。OTA和批发商按照酒店的规定售卖，客户根据自己的需求选择，是一种相对成熟、多方受益的销售模式。
一些不规范批发商(以下简称B)把打包价在网络上偷偷裸卖，于是平衡被打破。首先，B销售量上升了，跟着收益也上升了，他们转而公开裸卖，酒店产量也上升了。然后，酒店价格基准价大幅降低，OTA为了生存要求酒店给自己同样的政策，原本规范的批发商(以下简称A)同样为了生存也不得不裸卖了，周边酒店也同样降价，于是酒店产量回复到此前水平。再后，酒店的平均房价下降了跟着收益也下降了，A和B竞争加剧，开始像电商一样亏卖，双方销量再上升，但是反而亏损了，OTA销量下降，收益也降低了。最后，酒店、OTA、A和B收益都下降，提供服务也下降，消费者预订和入住服务全都降低，整个业态一起陷入多输的怪圈。
当然，以收取点击费为盈利模式的搜索比价网站倒是可能因为价格战而获利。
网络时代下的酒店生存思考
在信息爆炸的网络时代，酒店行业整个业态如何能健康、持续、高效、有序发展，是置于从业者面前重大的课题。这里，笔者抛砖引玉提出一些浅见，希望能引发起业界的讨论，找到好的可行方案。
首先，制定合理的价格体系，不同客源不同价格。对于酒店确定的价格体系，不管是OTA还是批发商，都要严格遵守，酒店也要做好监督管控。
其次，保证渠道公平性，对OTA和批发商同等要求，酒店也必须恪守与渠道签订的合同。要规范就应该OTA和批发商一起规范，厚此薄彼会引发很多渠道互相争斗的问题。
再次，参考航空公司，优化酒店收益管理模式。按照时间、数量、限制维度区分价格，把相同房间分为不同“仓位”在不同渠道用不同产品形态售卖。
在网络时代下通过这些方式，希望业界所有从业者能用自己服务和创意，赢得更大的发展空间;也希望消费者能同样用自己喜爱的方式找到自己心仪的酒店。
